Грейдовая система оплаты труда: методика и практика

Введение грейдерной системы в организации

Содержание

Переход на грейдерную систему оплаты, равно как и изначальное ее установление при образовании организации, должен оформляться надлежащим образом. ТК конкретно не регулирует порядок закрепления грейдерной системы труда, но его можно вывести из общих положений кодекса и понимания сути системы грейдов.

В целом организации, вводя грейдерную систему, проходят следующие этапы (представляем их в виде таблицы):

Этап введения

Кто проводит

Сбор информации о должностях и работниках, замещающих их

Сотрудники организации, назначенные руководителем, или сторонняя организация. Последнее предпочтительнее, поскольку позволит избежать субъективизма в выявлении факторов, определяющих размер оплаты. Однако при этом велик риск некомпетентности организации, оказывающей услуги, поскольку система грейдов нова для России

Анализ собранной информации, оценка качеств сотрудника, сложности работ и пр. Оценка направлена на определение факторов, которые влияют на получение максимальной и минимальной оплаты

Разработка системы оплаты, для чего проводится комплексная работа, предусматривающая:

  • распределение факторов по шкале значимости, при этом один и тот же для разных должностей может иметь разную значимость (ошибка продавца-консультанта в магазине одежды и ошибка геодезиста влекут разные по значимости последствия);
  • изучение среднерыночного размера оплаты труда сотрудников на аналогичных должностях;
  • изучение действующих в организации соглашений и коллективных договоров;
  • определение групп грейдов;
  • определение диапазонов окладов сотрудников

Проверка факторов на недискриминационность

Юристы организации-работодателя или привлеченные извне

Оформление грейдерной системы оплаты труда

Работники организации (в соответствии с правилами делопроизводства, установленными работодателем)

Ознакомление работников с введенной системой грейдов под подпись

Исследование действующей системы оплаты с целью выявления неточностей, «мертвых» факторов и тому подобного (рекомендуется провести спустя некоторое время после введения грейдерной системы)

Сотрудники организации, назначенные руководителем, или сторонняя организация

Внесение изменений в акты, касающиеся оплаты труда для устранения выявленных неточностей, «мертвых» факторов и тому подобного

Работники организации (в соответствии с правилами делопроизводства, установленными работодателем)

Уровни заработной платы

    Наименование          должности     
      Оценка        работников,       тыс. руб.    
Оптимальный  уровень,  тыс. руб. 
 Рыночный   уровень заработной  платы,   тыс. руб.
Фактическая заработная   плата,   тыс. руб. 
низкая
нормальная
          1         
   2  
     3    
     4     
     5    
     6     
Главный бухгалтер   
35 000
  56 000  
   61 000  
  66 000  
   32 000  
Бухгалтер           
25 000
  36 000  
   41 000  
  48 000  
   28 000  
Экономист           1 категории         
18 000
  25 000  
   26 500  
  29 000  
   26 000  
Ведущий менеджер по продажам            
30 000
  38 000  
   41 000  
  45 000  
   34 000  
Менеджер по продажам
25 000
  29 000  
   28 000  
  30 000  
   24 500  
Ведущий конструктор 
30 000
  45 000  
   48 000  
  54 000  
   33 000  
Конструктор         1 категории         
25 000
  35 000  
   38 500  
  42 000  
   29 500  
Специалисты службы  снабжения           
24 000
  32 000  
   31 000  
  34 500  
   32 000  
Инженер сервисной   службы              
24 000
  41 000  
   40 000  
  45 000  
   38 000  
Начальник           производства        
38 000
  45 000  
   48 500  
  52 000  
   29 000  
Секретарь           
13 000
  18 000  
   19 500  
  20 000  
   13 500  
Системный           администратор       
20 000
  25 000  
   24 000  
  25 000  
   25 000  
Охранник            
15 000
  20 000  
   18 000  
  21 000  
   15 500  
Электромеханик      
25 000
  34 000  
   36 000  
  38 000  
   31 000  
Монтажник           
27 000
  35 000  
   35 000  
  36 000  
   29 500  
Сварщик             
22 000
  28 000  
   31 000  
  32 500  
   27 000  
Слесарь             
22 000
  27 000  
   28 500  
  29 000  
   27 000  
Маляр               
20 000
  29 000  
   27 000  
  28 000  
   25 000  
Водитель            
24 000
  35 000  
   29 000  
  30 000  
   28 500  
Уборщица            
10 000
  15 000  
   12 500  
  15 000  
   11 000  

2-я и 3-я колонки отражают представления самих работников о нормальном и низком уровнях оплаты их собственного труда. Эти данные собраны с помощью проведенных интервью с работниками компаний.

Столбец 4 отражает оптимальный уровень оплаты исходя из представлений руководства компании.

В 5-м столбце таблицы приведены результаты обзора московского рынка труда за I квартал 2010 г.

В 6-м столбе таблицы показана фактически начисленная заработная плата сотрудников предприятия за апрель 2010 г.

Для наглядности в таблице использована маркировка:

  • зеленым цветом обозначены позиции, по которым фактическая оплата труда приближается к «оптимальному уровню» или превышает его;
  • красным цветом обозначены позиции с недопустимым размером оплаты труда (своего рода это тревожный сигнал для руководства предприятия).

В целом из таблицы становится очевидно, что на сегодняшний день на предприятии реализуется стратегия экономии на заработной плате, отражающейся на ключевых должностях компании. Существующая недоплата еще не очень очевидна, но проблема в скором времени может проявиться со всей серьезностью.

Такая политика по отношению к заработной плате в долгосрочном периоде приведет к потере работников, твердо знающих себе цену, снижению уровня квалификации по предприятию и в конечном итоге снижению конкурентоспособности компании.

Данная ситуация недопустима для лидирующего предприятия Москвы (в своей отрасли), заботящегося о качестве своей продукции и планирующего не только сохранить, но и усилить свои позиции на рынке.

Анализ системы мотивации помог определить следующие проблемы, которые негативно отражались как на работе персонала, так и на компании в целом:

  • отсутствие четкого и единого механизма оплаты труда;
  • перегружена система премирования, состоящая из двух-трех частей;
  • размытая грань заработной платы по профессии;
  • низкая информированность сотрудников о системе оплаты труда.

Для минимизации обозначенных проблем было принято решение внедрить систему грейдов.

Понятие грейдирования персонала в организации

Грейдирование должностей в оплате труда – это выплата разной заработной платы работникам, занимающим одинаковые должности. В дословном переводе на русский язык «грейдинг» означает класс или степень. Суть системы состоит в том, что работники одной организации получают заработную плату в зависимости от грейда, в котором находятся, а не от занимаемой должности.

В процессе оценки имеющихся должностей в организации создается система классов. Их уровень зависит:

  • наличия и количества людей в подчинении;
  • полезности для организации;
  • квалификации;
  • уровня ответственности.

Каждый класс имеет свои минимальную и максимальную размеры оклада, соответствующий социальный пакет. Принцип оплаты труда становится абсолютно прозрачной, работники знают, за что они получают зарплату, какие возможности им даст переход на другой уровень и к чему может привести неисполнение своих обязанностей.

Для каких предприятий подходит система грейдов?

Грейдирование персонала подходит для средних и крупных компаний, т. к. в таких организациях много сотрудников, и, следовательно, большое количество должностей. Есть основные две причины, почему это выгодно для подобных предприятий.

  1. Грейдирование позволяет работнику строить карьеру горизонтально, не меняя должность, увеличивая качество труда и соответственно размер зарплаты.
  2. Эта система отменяет необходимость создания дополнительных должностей, которые должны определять уровень зарплаты. Это особенно актуально в крупных компаниях с большим количеством сотрудников.

Какие задачи помогает решить грейдирование?

В небольшой компании со сплоченным коллективом, где каждый знает свою работу и имеется понятная система начисления премиальных, грейдирование не принесет особой пользы. Эта система решает задачи больших организаций, имеющих финансовые, кадровые и иные проблемы.

  • Преодоление кризисных ситуаций. В неблагоприятное для организации время, компания обычно начинает проводить сокращения штатов, чтобы оптимизировать свои расходы. Грейдирование персонала позволяет обойтись без этой непопулярной меры, экономя на неэффективных сотрудниках и положительно мотивируя других.
  • Равенство возможностей. Система грейдов позволяет строительство не только вертикальной карьеры, но и горизонтальной, улучшая материальное положение работника.
  • Прозрачность начисления зарплаты. Сотрудники могут оценить уровень личной и коллективной эффективности.
  • Формирование резерва. Проведенная оценка должности и выявленные факторы дают возможность обучить и подготовить кадровый резерв.

Инструкция для разработки системы

Важно: порядок разработки системы складывается из 6 трудоемких этапов, перед началом всего процесса необходимо проанализировать ситуацию и определиться с целями.

1 этап – определение ключевых факторов

Для внедрения данной оценки необходимо изначально определиться с критериями, которых может быть от 5 и до необходимых для предприятия пределов, к примеру:

  • Придется ли сотруднику руководить;
  • Несет ли он финансовую ответственность;
  • Необходимо ли применение опыта;
  • Насколько работник способен к аналитическому мышлению;
  • Уровень квалификации сотрудника;
  • Ведение внешних связей.

2 этап – выделение подпунктов

Руководство персоналом Отсутствие подчиненных
Необходим мониторинг работы других
В подчинение до 3 человека
В подчинении бригада людей
Управление подразделением
Управление численностью структурных подразделений или филиалом
Уровень ответственности            А Выполнение только своего этапа работы
Б Прямая связь результатов с доходами фирмы, но при этом ответственен руководитель
В Прямая связь с доходами фирмы
Г Самостоятельное принятие решений, влияющих на доходы предприятия
Д Ответственность за доходы группы подчиненных
Е Ответственность за доходы нескольких подразделений
Способности осуществить работу без контроля Отсутствие необходимости принимать решения
Все необходимое к принятию решения указано в инструкции
Внедрение принятых решений после одобрения руководством
Самостоятельные действия без каких-либо разрешений из вне
Само установка цели
Разработка стратегии
Наличие опыта Отсутствует
Присутствует в другой сфере деятельности
Наличие опыта от 1 до 2 лет
Наличие опыта от 3 лет
Наличие большого опыта сразу в нескольких смежных сферах
Присутствие не только опыта, но и отличных руководящих способностей
Квалификационный уровень Среднее профессиональное
Обязательное высшее, но без опыта
Обязательное высшее не профильное
Обязательное высшее со знаниями в профильных сферах
Наличие ученной степени
Несколько высших образований с обязательным знанием менеджмента
Внешние связи Отсутствуют
Эпизодические ,не имеющие отношение к работе
Необходимость временно совершать переговоры с представителями других предприятий
Постоянная связь с руководителями других организаций
Тесная связь с предстателями высшего эшелона других фирм
Контакты с должностными лицами высоко ранга

3 этап – выставление баллов

Поскольку каждая строка соответствует букве, которых 6 необходимо присвоить им соответствующий балл:

  • А – 1
  • Б – 2
  • В – 3
  • Г – 4
  • Д – 5
  • Е – 6

Важно: оценку каждой должности следует провести с наибольшей эффективностью, для чего доступно пригласить профессионального специалиста. Что такое грейд?

Что такое грейд?

4 этап – оценивание по балльной системе

Теперь доступно оценить каждую должность согласно пунктам с определением ценности каждого пункта именно для этой должности, это очень важный момент и его оценка формируется по 5-бальной шкале.

К примеру, бухгалтер:

А Б В Г Д Е Ценность критерии Общий балл
Руководство персоналом 3 4 12
Уровень ответственности 4 5 20
Способность осуществить работу без контроля 3 5 15
Присутствие опыта 4 5 20
Квалификационный уровень 4 5 20
Внешние связи 2 2 4

Итого, 91 балл

В такой же последовательности оцениваются прочие должности, к примеру:

  • Директор подразделения – 155 балл;
  • Уборщица – 10 баллов;
  • Юрист – 115 баллов;
  • Секретарь – 65.

5 этап – распределение грейдеров

На большом предприятии их могут использовать до 10 групп, что не совсем обязательно, распределение происходит примерно следующим образом:

  • 1 грейдер – 8 – 25 баллов;
  • 2 грейдер – 26 – 50 баллов;
  • 3 грейдер – 51 – 65 баллов;
  • 4 грейдер – 66 – 86;
  • 5 грейдер – 87 – 105 баллов;
  • 10 трейлер – от 200 пунктов и выше.

6 этап – порядок формирования заработной платы

Она состоит из 2 основных частей:

  • 1 – стабильная представляет собой общую сумму официального оклада и положенных по закону надбавок;
  • 2 – состоит из различных премий личного и корпоративного характера.

Грейдирование персонала и его особенности

Система грейдирования призвана оценить рабочие места с точки зрения их вклада для достижения конечного результата.

Следует учитывать, что оцениваются рабочие места, а не деятельность конкретного работника.

Методы грейдирования достаточно многообразны и будут сильно различаться как по точности анализа, так и по длительности самого процесса.

Многие отождествляют ее с тарифной системой. Однако это не так.

В таблице приведены отличия данных систем.

Методики

Классическая методика создана Эдвардом Хеем в 40-е годы XX века. В настоящее время работают и другие способы грейдирования. В том числе они созданы фирмами Mercer, Watson Wyatt и PricewaterhouseCoopers.

По классической методике количество грейдов может быть равно 32, методики, разработанные позже, допускают их меньшее число.

Создание системы, как правило, поручается консалтинговым фирмам. Некоторые организации формируют ее без привлечения сторонних компаний.

Каждому показателю присваивается несколько уровней. Они-то и разделяют должности по грейдам.

Зачем нужна система мотивации персонала? Читайте в нашей статье.

Зачем составляется положение о мотивации персонала компании? Узнайте тут.

Правила применения

Принципы корректного применения системы грейдов:

  • привлечение к созданию грейдирования управленцев фирмы (в противном случае система не станет действовать, так как создается впечатление, что она навязанная);
  • понятные критерии для анализа должностей, которые ясны всем управленцам фирмы и применимы в данной компании;
  • «каскадное» согласование системы грейдов: от линейных управленцев до топ-менеджеров (сначала «сверху вниз», а затем «снизу вверх»);
  • система грейдов является современным способом мотивации персонала и поэтому должна перекликаться с мотивационной и компенсационной политикой;
  • регулярное обновление системы, что позволит сохранять ее актуальность в новых условиях. Пересмотр принятого грейдирования надо проводить каждые 3 года.

Этапы внедрения

Внедрение системы в компанию подразумевает прохождение нескольких стадий:

  • подготовка группы для формирования системы, изучение методики;
  • создание документации;
  • оценка должностей путем проведения опросов, анкетирования, интервью;
  • выявление требований, которым должны соответствовать работники на определённых должностях;
  • разделение факторов по уровням и их оценка;
  • подсчет количества оценок для должности;
  • подсчет оценок по грейдам;
  • утверждение окладов и «вилок»;
  • закрепление в виде документа графика и анализ результатов.

Грейдовая система оплаты труда – что это такое?

У многих работодателей и сотрудников в первую очередь может возникнуть вопрос – что же это такое — грейдовая система оплаты? Она достаточно редко используется на территории Российской Федерации, так что мало кто знает или представляет, как она работает.

Как понятно из названия, основа для этого механизма – система грейдов. Система грейдов позволяет оценивать и удобно ранжировать должности внутри организации. Они распределяются по специальным группам, каждая из которых отражает то, насколько ценна та или иная должность для «жизнедеятельности» компании. А само слово «грейд» означает круг должностей, которые, в общем и целом, имеют для производства одинаковую ценность. Руководство определяет для каждого грейда свой уровень оклада, или делает так называемую ставочную «вилку», в пределах которой может колебаться уровень зарплаты той или иной должности.

Грейдовая система оплаты труда удобна тем, что решает одну из главных проблем больших предприятий и корпораций. Обычно в них существует достаточно большое количество разнообразных должностей, и определять заработную плату для каждой из них – потратить много времени. Сформировала должности в грейды, можно достаточно быстро определить уровень зарплаты для каждой из групп, что существенно облегчает всю задачу.

Также стоит ответить на вопрос – зачем компании вообще занимаются внедрением грейдовой системы оплаты труда? На это есть несколько причин:

  • Грейдинговую систему часто вводят во время кризиса. Из-за негативных экономических факторов у предприятия сильно возрастает амплитуда, внутри которой колеблются доходы всей компании. Это серьезно усложняет прогнозирование финансового будущего организации, а значит нужно сделать шаги, которые помогут немного стабилизировать эти колебания. Грейдовая система оплаты – один из таких шагов.
  • Грейдовую систему вводят, если предприятие стремится к уравниваю возможностей каждого сотрудника. Здесь нужно учитывать то, что придется уровнять в возможностях должности, которые относятся к разным сферам деятельности компании.
  • Грейдовая система помогает тем корпорациям, желающим создать удобные механизмы взаимоотношения простых работников и работодателя. Она значительно повышает уровень мотивации, при этом ориентируясь именно на долгосрочный период.
  • Грейдовая система выбирается работодателем, если он хочет разработать четкий план, по которому будут видны перспективы карьерного роста внутри организации, возможности каждого из сотрудников и перспективы развития в профессиональной деятельности.

Тут главное смотреть за тем, чтобы принятая система оплаты труда не нарушала установленных законодательством Российской Федерации нормативов и принципов, которые указаны, например, в ст. 144 ТК РФ.

В чем отличие системы грейдов в оплате труда от тарифной

Система грейдов в российской практике использования тех или иных способов оплаты труда появилась достаточно недавно. Название ее происходит от английского слова grade. В переводе это означает — класс, степень.

Эта система позволяет платить работникам с одинаковыми должностями разные оклады, что законодательство запрещает. Для каждого установленного класса должности существует свой оклад, а в целом для позиции указывается диапазон значений.

Грейдовая система оплаты труда избавляет работодателя от необходимости “раздувать” штатное расписание и изобретать несколько названий для фактически идентичных трудовых операций. Уже не требуется введения должностей старшего, младшего и главного менеджера. Их заменит грейд.

Существует определенное сходство грейдинговой системы оплаты труда и тарифной. И там и там есть дифференциация оплаты труда, в зависимости от разряда или грейда. Однако, ограниченность тарифной системы заключается в том, что она основывается лишь на сложности выполняемых операций и не учитывает многие факторы современного бизнеса. Она идеально подходит лишь для рабочих специальностей, где требуется однообразное выполнение операций. Тогда как изменение класса должности основывается на:

сложности выполняемой работы; квалификации; ответственности за допущенную ошибку; важность того или иного работника для бизнеса; самостоятельность; наличие необходимых “связей” и т.д. В отличие от тарифной системы грейды позволяют развиваться в компании не на вертикальном уровне с обязательной сменой должности, а горизонтально

То есть, занимая одну и ту же должностную позицию, работник может иметь значительные преимущества в заработной плате по сравнению с его коллегой с более низким классом. Может возникать ситуация, когда доход сотрудника в высоким грейдом может приближаться или даже превышать доход людей на топовых позициях в компании

В отличие от тарифной системы грейды позволяют развиваться в компании не на вертикальном уровне с обязательной сменой должности, а горизонтально. То есть, занимая одну и ту же должностную позицию, работник может иметь значительные преимущества в заработной плате по сравнению с его коллегой с более низким классом. Может возникать ситуация, когда доход сотрудника в высоким грейдом может приближаться или даже превышать доход людей на топовых позициях в компании.

Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда (ЦЗТ):

– В ОАО «РЖД» приступили к реализации дорожной карты по разработке и внедрению новой системы оплаты труда на базе грейдов, которую в компании утвердили в июле. С чем связано решение пересмотреть действующую систему оплаты?
– Действующей в компании корпоративной системе оплаты труда работников филиалов и структурных ОАО «РЖД» 13 лет. Это логично и мотивационно правильная выстроенная система. Но рынок труда меняется – появляются новые профессии, а стремительная цифровизация труда приводит к изменениям трудовых функций сотрудников, требований к их квалификации, уровню навыков и знаний. Соответственно, должна изменяться и их стоимость на рынке труда.
Для повышения адаптивности действующей системы оплаты, её способности быстро реагировать на изменения рынка в настоящее время изучается возможность перехода на новые принципы оплаты – по грейдам (грейдирование означает ранжирование должностей по принципу их значимости для компании через единый набор критериев. – Ред.). Именно для этого была разработана дорожная карта. Отмечу, что внедрение грейдов – это основной тренд в развитии системы оплаты труда в мире. В нашей стране впервые система грейдов была введена российском подразделении компании DHL в 1984 году. Сейчас грейды применяются в «Роснефти», Сбербанке, «Росатоме» и других крупных компаниях. – Что включает в себя дорожная карта?
– Дорожная карта содержит 18 последовательных шагов. На первом этапе нам необходима проверка штатных расписаний. Нужно обеспечить верификацию должности и трудовой функции, проверить, соответствует ли закреплённый в нормативе функционал выполняемым должностным обязанностям. Это очень важный этап, и его необходимо выполнить качественно, чтобы впоследствии не допустить перекосов в присвоении грейдов.
Следующий шаг – систематизация должностей или их унификация. Здесь в процесс оценки включается принадлежность должности к филиалу, её место в иерархии – центральный или региональный уровень либо уровень структурного подразделения

Обращаю внимание, что переход на систему оплаты труда по грейдам рассматривается только для работников категорий «руководители», «специалисты» и «служащие». Третий шаг – распределить должности по грейдам и соответственно присвоить им диапазоны окладов

И самое главное – после выполнения вышеперечисленных мероприятий выполнить расстановку всех работников на унифицированные должности по грейдам.
Потребуется провести сверку фактической заработной платы и заработной платы потенциальной по каждому сотруднику. Это самый кропотливый этап работы. Снижения заработной платы быть не должно.
Результаты этой работы будут доложены руководству компании для принятия окончательного решения по изменению системы оплаты труда в ОАО «Российские железные дороги». Мы понимаем, что любые изменения, любой выход из зоны комфорта (перемены в области оплаты труда – это сильный стресс для каждого из работников, независимо от его производственного статуса) должны пройти чётко, ровно, без перекосов.
Ещё раз повторю, наша обязанность – не допустить потерь в заработной плате работников при переходе на новую систему отплаты труда. Всё должно быть чётко организовано, разъяснено, ничего не упущено. Это наша ответственность. Именно для структурирования процесса перехода как по временным отрезкам, так и по содержанию сформирована дорожная карта. – Кому отведена главная роль в исполнении дорожной карты?
– Как я уже сказал, вовлечённость профессионалов компании в исполнение карты очень обширная. Ведущая роль отведена рабочим группам, которые созданы как на железных дорогах, так и в филиалах. Это важный акцент: именно командная работа позволит охватить все возникающие вопросы, обеспечить высокую экспертизу при реализации. Нам нужна «критическая масса» вопросов, чтобы понять, все ли нюансы нами учтены, все ли охвачены.
На полигонах дорог данную работу возглавляют службы управления трудовыми ресурсами и организационной структурой – именно они выступают центрами коммуникаций, компетенций и экспертизы для сотрудников региональных дирекций и структурных подразделений филиалов, расположенных в границах дорог. Нужно отметить высокую активность коллег – они засыпают нас вопросами, а это значит, что они так же, как и мы, нацелены на качественный результат.
Беседовала Мария Абдримова

Плюсы и минусы грейдинговой системы

США и западноевропейские страны, практикующие грейдинговую систему вознаграждения персонала, по ментальности отличаются от граждан стран постсоветского пространства, привыкших к равноправию и чёткому установлению количества штатных единиц с механизмом тарификации. Устаревший процесс мышления поддерживается законодательными нормами, так статья 22 ТК РФ приравнивает трудовые затраты и вознаграждение без учёта «грейдовых» нюансов.

Степень риска, последствия допущенной ошибки, определяемые уровнем мастерства, включаемые в оплату труда на основе грейдов, зачастую наводят работников вчерашнего дня на мысли о личных симпатиях работодателя и связанной с данным фактором дискриминацией.

Преимущества

Установление грейдерной оплаты труда имеет видимые преимущества для работников – профессионалов, стремящимся не к должностям и статусам, а именно к повышению профессионализма на своём месте. К плюсам относится:

  1. Прямая заинтересованность в повышении качества труда, поскольку сопровождается увеличением уровня грейда сотрудника, способствуя росту оплаты труда без присвоения классов и категорий в иерархической лестнице.
  2. Выгодная альтернатива по сравнению с сокращением численности, поскольку процесс сокращения болезнен и создаёт проблемы в микроклимате среди членов коллектива.
  3. Прозрачность для обеих сторон. Работник видит «вершину», к которой нужно стремиться и адекватно реагирует на сотрудника, находящегося ближе к цели, не обижаясь на объективную разницу в должностных окладах. Работодатель уясняет ценность специалиста и степень соответствия занимаемой должности.

Недостатки

Негатив, связанный с внедрением грейдов, связан с неподготовленностью «образа мыслей», особенно в случае уменьшения размеров заработной платы по сравнению с ранее применяемой методикой оценки трудовых ресурсов.

Среди минусов выделяют:

Масштабные предварительные работы по переходу, так как нормативные документы не содержат регламента, а предприятию приходится выводить порядок оформления на основе понимания норм Трудового Кодекса и разбираться самостоятельно, что такое грейдовая оплата труда.
Дополнительное изучение и анализ должностей с целью выведения оценочной шкалы профессионализма работника. Пример системы грейдов: два бухгалтера работают в разных региональных представительствах одного уровня и получают различную зарплату

Для обоснования формирующим систему специалистам важно изучить, сколько стоит бухгалтерская ошибка, к каким штрафам и доначислениям может привести. Информацию необходимо систематизировать для каждой профессии и логически обосновать

Отсутствие гарантии жалоб в трудовые инспекции и подачи исков в суды со стороны некомпетентных и консервативно настроенных граждан. Доказательства в инстанциях не регламентированной «хрестоматиями», а самостоятельно разработанной системы требует максимума отдачи и профессионализма.

В компании возрастает эффективность и интенсивность труда, облегчается начисление премиальных выплат.

Как документально оформить переход на систему грейдирования?

Чтобы механизм грейдов вступил в силу, его нужно отразить в локальном нормативном акте — типовом положении, регламентирующем вопросы начисления заработной платы и шкалы премирования.

Документ должен содержать:

  1. Шапку с реквизитами компании.
  2. Заголовок с примерным текстом: «О введении грейдинговой системы вознаграждения персонала».
  3. Основную часть, включающую разделы и описание.

Систему грейдов необходимо утвердить коллективным договором. Не забудьте внести соответствующие коррективы в должностные инструкции и ранее созданные документы, посвящённые формированию основной и дополнительной заработной платы.

Бонусная и грейдерная системы оплаты труда

Пример расчета зарплаты.курсовая работа , добавлен 05.11.2012 Система оплаты труда на основе собственной тарифной сетки организации. Разновидности комиссионной системы оплаты труда.

Сущность и преимущества метода «грейдов». Критерии оценки эффективности труда работников для установления «плавающих» окладов.статья , добавлен 07.04.2013 Переход на рыночные отношения. Политика в области оплаты труда. Виды и формы оплаты труда. Анализ оплаты труда в ТСЖ ВСК «Левый берег». Характеристика предприятия. Структура кадров. Действующие системы и формы оплаты труда.

Начисление заработной платы.контрольная работа , добавлен 11.10.2008 Принципы организации оплаты труда на предприятии. Формула расчета заработной платы. Условия эффективного применения повременной формы оплаты труда.

Рекомендации по совершенствованию

Грейд. Особенности применения сдельной формы оплаты труда.

Все плюсы и минусы внедрения (ч.3)

Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

При этом необходимо учитывать:

  1. внешнеэкономическую политику.
  2. внутрикорпоративную политику;
  3. финансовое положение и потенциал компании;

В нашем случае это будут должности, входящие в штат условной компании с количеством работающих до 20 человек.

Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. Если же штат большой, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности. Рынок труда анализируем для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принимаем взвешенное решение.

Как правильно составить заявку на подбор кандидата на вакантное место.